Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrónica.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
· Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
· TQM – Gestión de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”.
· TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
· Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
· Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.
· Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
· Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:
Ø La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.
Ø Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
Ø Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes.
Ø Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Ø Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores.
Ø al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por Onho se tienen:
o Las mudas por sobreproducción
o Las mudas por exceso de inventarios
o Las mudas de procesamiento
o Las mudas por transporte
o Las mudas por movimientos
o Las mudas por tiempos de espera
o Las mudas por fallas y reparaciones
Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como de personal.
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a “empujar” al mercado los productos, sino además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la producción provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparación, y diseños de plantas inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las labores diarias.
Seis Sigma (6ç)
Que significa 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO) y está basada en la identificación de las oportunidades de defectos en la empresa, proveedores y clientes.
igma es una letra griega (ç) que es utilizada en estadística para representar el desvío de una distribución muestral. En estadística, las letras griegas son usadas para representar parámetros, siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos parámetros de una muestra representativa.
Sigma (ç) es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas características importantes o críticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación por diversos motivos dignos de ser investigados. Si el valor de sigma (ç) es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el valor de sigma es pequeño, con toda seguridad se podrá decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es más uniforme . En las empresas existe una búsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç), es decir, con un sigma (ç) tan pequeño que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos. Tenemos que:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.
La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se precisa dónde está, el producto y/o el proceso estarán a merced del azar.
El Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) viene a ser la implementación de una tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
IMPLEMENTACIÓN Y LOGRO
En 1987, Motorola determinó una meta de cinco años para obtener el nivel de calidad Seis Sigma (6ç). En cambio General Electric se propuso tornarse en una empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6ç) antes del 2000, pero este objetivo fue ,truncado en 1996, cuando ellos recién iniciaron su total compromiso con Seis Sigma (6ç), después se plantearon una nueva meta de 5 años más. En 1992 Kodak adoptó el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) y logró un nivel superior a (6ç) con la cámara fotográfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.
La capacitación inicial de una organización no lleva más de 6 meses, luego de eso los equipos ya estarán trabajando en estudios de caracterización y proyectos de mejora.
Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6ç) puede llevar algunos años. Es un proceso de capacitación y desenvolvimiento intensivos, que compromete al personal de todos los niveles de la organización. A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados en la aplicación de herramientas y metodologías para caracterizar y optimizar procesos.
Cada vez que un equipo completa una iteración de la metodología en un proceso particular, el proceso será elevado a niveles Seis Sigma(6ç). Los resultados son obtenidos en cada iteración.
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6ç) depende internamente del número de personas capacitadas, del número de procesos a ser optimizados, del número de iteraciones donde el nivel del grado de conformación uniforme, consistente e continua con una metodología.
Cuanto más iteraciones de la metodología, más procesos son elevados a Seis Sigma (6ç), más procesos tendrán casi cero defectos, errores o fallas. Las recompensas aparecen en cada iteración.
Es claro que el Sistema Seis Sigma (6ç) es alcanzado en cada proceso, producto o servicio con la misma metodología aplicada. Una organización sería capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma (6ç). Esto depende mucho del nivel de compromiso de la organización, del número de personas capacitadas y del número de iteraciones a ser vistas.
Para este acápite se podría concluir que el Sistema Seis Sigma (6ç) después de implementado permite:
Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez detectado dónde están los potenciales de mejora se pondrá en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.
Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de simplificación de los mismos. Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación.
Solución de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se acude a procedimientos de análisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos métodos no siempre llevan a soluciones óptimas. Seis Sigma aporta una sistemática más precisa y concluyente con la aplicación del diseño de experimentos, la utilización adecuada del análisis de regresión, SPC y otros muchos métodos estadísticos. La sistemática de medida y resolución de problemas utilizando probadas técnicas estadísticas junto con una adecuada organización y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los éxitos de Seis sigma.
Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por equipos, calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción.
CONCLUSIONES
El sistema Seis Sigma (6ç) promueve un cambio cultural en la organización, mediante una preparación cuyo resultado es la percepción por todos de la posibilidad de mejorar la calidad.
El Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable tanto a procesos técnicos como a no técnicos. En un proceso técnico existen oportunidades para recolectar datos y tomar decisiones; en cambio en un proceso no técnico es muy difícil de visualizarlos, porque carece de procesos administrativos, más aún estos procesos requieren ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y así discernir los errores y fallas.
ISO
ISO (Organización Internacional de Normalización) es el mayor desarrollador mundial y editor de Normas Internacionales. ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 162 países, un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.
ISO es una organización no gubernamental que forma un puente entre los sectores público y privado. Por lo tanto, ISO permite un consenso para llegar a soluciones que satisfagan tanto las necesidades de negocio y las necesidades más amplias de la sociedad.
Las normas ISO son desarrolladas por comités técnicos formado por expertos de los sectores industriales, técnicos y empresariales que han pedido las normas. Estos expertos pueden ser acompañados por representantes de organismos gubernamentales, laboratorios de ensayo, las asociaciones de consumidores, organizaciones no gubernamentales y círculos académicos.
Las delegaciones nacionales de expertos de un comité técnico se reúnen para discutir, debatir y discutir hasta llegar a un consenso sobre un proyecto de acuerdo. Este se distribuye como un Proyecto de Norma Internacional (DIS) para miembros de la ISO en su conjunto para hacer comentarios y votaciones.
Si el voto es a favor, el documento, con las eventuales modificaciones, se distribuye a los miembros de ISO como Final Draft International Standard (FDIS). Si ese voto es positivo, el documento se publica como una norma internacional.
Para que un documento sea aceptado como un estándar ISO internacional, debe ser aprobada por al menos dos tercios de los miembros de ISO nacionales que participaron en su desarrollo y no ser desaprobadas por más de una cuarta parte de todos los miembros de ISO que voten sobre ella.
Aquí un resumen de las seis etapas:
v Fase 1: Propuesta
El primer paso en el desarrollo de una Norma Internacional es para confirmar que una norma internacional se necesita.
v Etapa 2: Etapa preparatoria
Un grupo de trabajo de expertos, es establecido para la preparación de un borrador de trabajo. Los sucesivos borradores de trabajo pueden ser considerados hasta que el grupo de trabajo considera que se ha desarrollado la mejor solución técnica al problema de que se trate.
v Etapa 3: Comité
Tan pronto como un proyecto de primer comité está disponible, está registrada por la Secretaría Central de ISO. Que se distribuye para su comentario y, si es necesario, la votación por los miembros. Los sucesivos borradores de comité pueden ser considerados hasta que se alcanza el consenso sobre el contenido técnico.
v Etapa 4: Investigación
El proyecto de Norma Internacional (DIS) se distribuye a todos los organismos miembros de ISO por la Secretaría Central de ISO para votar y hacer comentarios en un plazo de cinco meses.
v Etapa 5: Aprobación
El proyecto final de Norma Internacional (FDIS) se distribuye a todos los organismos miembros de ISO por la Secretaría Central de ISO para un sí final / voto negativo dentro de un plazo de dos meses.
v Etapa 6: Publicación
Una vez que un proyecto final de Norma Internacional ha sido aprobado, el texto final es enviado a la Secretaría Central de ISO que se publica la Norma Internacional.
Todas las normas internacionales se revisan al menos, tres años después de la publicación y cada cinco años después de la primera revisión de todos los organismos miembros de ISO.
ISO es la organización más grande del mundo en el desarrollo de normas. Entre 1947 y el día de hoy, la ISO ha publicado más de 18 500 normas internacionales, que van desde las normas para actividades como la agricultura y la construcción,a través de la ingeniería mecánica, a los productos sanitarios, a los desarrollos más recientes tecnologías de la información.
ISO nació de la unión de dos organizaciones - la ISA (Federación Internacional de las Asociaciones Nacionales de Normalización), establecido en Nueva York en 1926, y el UNSCC (Normas de las Naciones Unidas Comité de Coordinación), creado en 1944.
En octubre de 1946, delegados de 25 países, reunidos en el Instituto de Ingenieros Civiles de Londres, decidió crear una nueva organización internacional, de los cuales el objeto sería "facilitar la coordinación internacional y unificación de normas industriales". La nueva organización, ISO, comenzó oficialmente operaciones el 23 de febrero de 1947.
La Fundación de la ISO, Willy Kuert, delegado de Suiza a la Conferencia de Londres en 1946 (a partir de: la amistad entre iguales). La formación de la ISO, JoAnne Yates (MIT Sloan School) y Craig Murphy (Wellesley College).
Los requisitos para un sistema de calidad se han estandarizado, pero muchas organizaciones les gusta pensar de sí mismos como única.
La norma ISO 9001:2008 establece los requisitos que el sistema de calidad debe cumplir, pero no dicta cómo deben ser atendidas en cualquier organización. Esto deja un amplio margen y flexibilidad para su aplicación en diferentes sectores de actividad y cultura empresarial, así como en las diversas culturas nacionales.
Durante las dos últimas décadas ha habido un aumento constante en el número de países que han adoptado la norma ISO 9000 como norma de calidad nacional.
Por un lado, las normas ISO 9000 proporcionar un conjunto de directrices genéricas que potencialmente permitirán mejorar los procesos. ISO 9000 las normas dan un alto grado de énfasis a la documentación, que permite una mejor comunicación de los detalles del proceso en toda la organización. Las empresas de visión ISO 9000.
Desde esta perspectiva adoptar la norma para obtener ventajas de los procesos de racionalización y bien documentado. Dado que estos motivos internos tienen por objeto mejorar la competencia funcional y de procesos de las organizaciones, nos referimos a estos motivos internos para ISO 9000 de aplicación como conductores funcionalistas.
Por otro lado, la certificación ISO 9000 también se refleja positivamente en la calidad de la imagen de una empresa, motivando a varias empresas a adoptar las normas ISO 9000 para mejorar su valor de la marca corporativa. Más entidades externas, tales como competidores, clientes y los organismos reguladores, podrían influir en la necesidad de implementación de la ISO 9000. Varias empresas han adoptado las normas ISO 9000 para tomar ventaja de estas motivaciones orientadas hacia el exterior
La Internalización de las normas ISO 9000 cubre las prácticas de aspectos como la formación de los empleados, de toda la organización, comunicación de las políticas, una amplia documentación de los procesos y el uso de las normas ISO 9000 prácticas como base para la mejora continua.
En una organización, la internalización de las normas ISO 9000 se refiere a la adopción de su prácticas subyacentes por los gerentes y tomadores de decisiones en su uso diario.
Varias empresas se comprometen a la certificación ISO 9000 para mejorar su reputación de calidad o cumplir con las expectativas del cliente.
En los últimos años, varios estudios han abogado por una mayor integración de la norma ISO 9000 con la ACT o la mejora continua. Esta necesidad de integración se ha visto reforzada con la versión revisada de la norma ISO 9000:2000, que
exige a las empresas a cambio de una actitud de cumplimiento a una actitud de mejora. Esto se refleja en el proceso de auditoría que ahora explícitamente evalúa el nivel de la mejora continua dentro de la organización.
La norma ISO 9000 se aplica en una forma dinámica donde es continua la mejora del sistema en lugar de mantenerla en el nivel mínimo de cumplimiento de la norma.
Las normas ISO 9000 (en particular la ISO 9001) están destinadas principalmente a demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente. Por lo tanto, el objetivo principal es lograr la calidad de los productos que se ajusta a las especificaciones establecidas por los clientes. Si bien esto no
significa que las prácticas prescritas en la norma ISO 9000 va a producir por sí mismos un alto rendimiento, que proporcionan orientación para las empresas en sus esfuerzos para mejorar el rendimiento de calidad.
El uso diario de un sistema de gestión de la calidad de sonido va a crear consistencia en los resultados producidos por el proceso, mejorando la calidad de los productos en términos de conformidad con especificación.
Según la Encuesta de ISO 2005, en diciembre de 2004, se emitió cerca de 700.000 certificados ISO 9000 en el mundo, lo que refleja la enorme importancia que la certificación ISO 9000 ha supuesto para las empresas en todo el planeta
BIBLIOGRAFIA
COMENTARIOS
Estos son otros sistemas para la mejora de la calidad, kaizen un ejemplo a seguir de los japoneses quienes se preocupan por seguir adelante, el 6 sigma que ayuda mucho a mejorar procesos, etc. Y tomar decisiones favorables, e igualmente ISO una organización súper importante y prestigiante para quien pueda certificarse porque es un dolor de cabeza pero que tal cuando ya esta certificado?? Simplemente ay muchas diagramas para implementar la calidad y que más que con estas herramientas y organizaciones para tener un mejor desempeño en lo que se logra!!!
